OKR需要怎样的领导者?

发布日期:2022-05-03 11:32    点击次数:185

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【OKR像是在不确定性环境下,帮助领导者在暴风雨中带领团队飞得更高、更远的驾驶舱,这也对作为驾驶员的领导者提出了更高的要求。】

2014年左右,OKR(目标与关键结果,Objectives and Key Results)开始在中国传播,百度、华为、字节跳动等企业逐步实施和推广OKR。相对于KPI、BSC、战略地图等,OKR的实施并不复杂,但目前推行OKR的成功案例大多来自相对成功的大企业,对于很多期待依靠OKR实现突破的中小企业来说还面临很多挑战。

领导者为什么要重视OKR 

OKR 给企业提供一种在不确定性环境下持续追求卓越的工具,虽近年才在国内流行,但早在1971年,英特尔前CEO安迪·格鲁夫就以著名管理学家彼得·德鲁克的目标管理为基础,提出了iMBOs(英特尔公司的目标管理系统),后来由著名风险投资家约翰·杜尔引入谷歌使用并发扬光大,后将其正式命名为OKR以避免该管理方法与目标管理混淆。他将OKR引入谷歌后曾说,“这套理念的创造让我们尝到了很大的甜头。我们都被OKR背后蕴含的巨大成效深深吸引了,如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话,那么OKR简直就是北斗七星,我们毫不犹豫地选择了后者”。  OKR为什么会受到那么多卓越公司的重视?理解OKR和传统绩效管理工具的不同及其成功的关键因素后,我们可以这样概括——OKR像是在不确定性环境下,帮助领导者在“暴风雨”中掌控全局,带领团队飞得更高、更远的驾驶舱,这也对作为驾驶员的领导者提出了更高的要求。  为提升员工绩效水平,企业不断进行各种各样的探索,目标管理、关键绩效指标法、平衡计分卡等各种方法被广泛使用。但传统绩效管理往往是基于未来的可预测性,设置考核指标进行评估。VUCA时代下,市场竞争环境变化莫测,技术环境、政策环境、国际环境日趋复杂,不确定性增加,这就对传统绩效管理方式提出新的挑战。为快速响应市场环境的变化,提高组织和个人的敏捷性、能动性至关重要。OKR受到越来越多的关注,不是来自学术界和咨询界的推动,而是一些先进企业为应对当前环境探索新路径的结果。

成功实施OKR的关键因素

约翰·杜尔认为OKR是一种文化,而不仅仅是一种绩效管理工具。1.强烈的危机意识  成功推行OKR的领导者往往具有强烈的危机意识,他们相信世界不是线性发展的,成功不可能长期持续,未来难以预测,突发事件和危机随时发生。很多企业领导者虽有危机意识,实际却无所作为,就像把头埋在沙子里的鸵鸟。领导者真正的危机意识,不是对未来的一味恐慌,而是要将对未来的焦虑转化为未雨绸缪和全力以赴。安迪·格鲁夫曾经说过,当时英特尔所处的半导体行业是人类历史二百万年以来第一个以指数级成长的行业,这意味着没有任何经验可以指导领导者如何应对这前所未有的机会与挑战。他还说,我们必须认清“无法预测未来”这个事实。安迪·格鲁夫始终坚持“企业繁荣之中孕育着毁灭自身种子”的观念,他常常给员工打预防针:“我整天忧虑很多事情,偏执也是事出有因。我常担心产品会出问题,担心时机未成熟时就把产品引入市场。我怕工厂运转出问题,我怕工厂太多,无法管理。我怕用人不当、员工士气低落。我担心竞争对手抢走我们的客户。”  相较于以往的以年度、季度为周期,以结果为重心的绩效考核,OKR更加强调对核心目标的设定与过程中的敏捷和高效协同,OKR的周期通常更短,而且往往以周报周会、日报日会等形式进行跟进。  2. 挑战高目标的坚定信念  成功实施OKR的领导者拥有在不可预测的环境下坚定地创造未来与挑战高目标的信念。安迪·格鲁夫相信企业应该像训练运动员一样,随时激发员工最佳表现。相对于传统的绩效考核更看重结果,OKR则鼓励员工和组织在最初就设定和挑战高目标,不断激发企业内生动力。传统的绩效考核中经常遇到的一个问题就是在目标制定过程中的上下级博弈,上级下达任务, 浙江赛永实业有限公司下级却想要通过谈判来减少任务、降低目标。而在OKR中,与其说是要达成目标,不如说是想激发员工为目标全力以赴的动力。  1984年,安迪·格鲁夫获得了一项令人不悦的“荣誉”:他被《财富》(Fortune) 评选为全美最强硬、粗暴的上司。在与日本半导体企业竞争时,安迪·格鲁夫对属下的要求越来越高,他提出“125%方案”,要求英特尔的员工每天免费加班两个小时。此外,他加强了管理策略,即“建设性对峙”,会立刻辞退某些不服从的员工。安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中写道,“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时,我已经记不清了。但如今的事实仍是:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。”  3. 保持清醒与客观  安迪·格鲁夫认为未来不可预测,但他指出这并不等于我们应该就此放弃计划。他说火灾随时会发生,我们虽无法预测火灾发生的时间,但可以像训练消防员一样训练员工,因为消防队也不知道下一场火灾会在何时何地发生,但他们一直保持警戒,随时整装待发。安迪·格鲁夫认为自己管理中最重要的一点是“一个经理人的产出,是他所管理和影响的所有部属的成效的综合。”基于此,他提出“管理杠杆率”这个概念,用来衡量各种管理活动对提高团队产能的贡献。  企业中经常出现上下级不和谐的现象,其中一种是上级过多干预下级、下级未被充分授权并且感到不被信任,而下级又对上级制定的目标认识不清、重视不够。OKR中则将两者的关系进行更加明确的划分。在OKR中,目标、指标和关键任务结果构成一个有机整体,上级必须担负起设定目标的责任,下级可以参与目标设定但仍是自上而下的管理模式。而达成目标的关键任务,上级可以指导但要由下级来确定。安迪·格鲁夫愿意放弃自己的直觉,因为直觉常常是错的;愿意随时站在第三者的立场审视自己,以广阔的视角和客观的态度进行观察,这个被观察者是否清楚自己身处的环境?他选择的路线是否正确?  4. 重视人、管理和目标  很多领导者看似对人和管理都很重视,但实际上他们可能更看重自我感觉、他人评价、个人前途,甚至很多领导者的精力主要放在外部关系维护上而不是内部的人与管理上。约翰·杜尔认为OKR是对团队适应能力和执行能力的考验,他说,“公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。CEO也好,高管也罢,或者是任何一个普通员工,都必须对OKR或者其他的目标制定法怀有信念。这是唯一可以达到目的的方法。”在英特尔,为达成目标、提升管理效能,安迪·格鲁夫不惜用一种近乎生硬的、攻击性的、怀疑的态度进行个性管理。但在这样的管理形式中又有他自己感性的态度和细腻的语言表达,在英特尔的管理哲学中,主管和部属之间的例行一对一沟通是基本的功课之一。  成功推行OKR的组织中,领导者往往都对人、管理和目标非常重视,他们相信每个人身上都有巨大的潜力和能量,愿意花精力去激发这种潜力和能量,并将其整合起来,他们重视员工本身以及对员工的管理工作。为了达成目标,领导者也时刻警惕自身可能存在的局限性与错误决策。安迪·格鲁夫曾说管理就是人生。在他的定义中,管理是一件很重要的事情。  5. 不懈追求创新和变革  成功推行OKR的组织中,领导者通常会鼓励员工去挑战和创新,通过新手段去挑战更高的目标、挑战别人觉得不可能的事情。变革和创新当然有失败的可能性,但安迪·格鲁夫说 ,“如果我要预见十年之后会发生什么,那么我就要分析十年之内都发生了什么。这样的分析,就能让我的成功和失败都以十倍的速度发生。这样的情况下,我用自己的偏执道理来适应竞争中的变化,我要改变,但绝不盲目地追随别人的路子。我觉得这样的做法,很多时候都是很有成效的。” 成功推行OKR的公司,往往通过OKR来打造富有挑战性的鼓励创新和冒险的企业文化,而不仅仅是绩效考核。约翰·杜尔曾说,“别忘了,我们一直在建立饱含狼性、痴迷突破、敢于冒险的团队文化,别让绩效毁了这一切。” △ 在OKR中,与其说是要达成目标,不如说是想激发员工为目标全力以赴的动力

OKR操作中的几个关键点

1. 保持聚焦  相对于传统的绩效考核工具,OKR更强调要对团队目标保持聚焦。正如本文开始提出的比喻,公司要想在领导者的带领下在暴风雨中飞得更高、更远,整体的协同和聚焦至关重要。OKR中的目标从组织使命出发,形成多个(通常5个以内)公司层面的关键目标,再逐层形成不同层级的目标,所有目标协同发展从而推动公司整体目标的达成。每位员工既要对上级目标负责,同时还要与平级目标相互协同,打破部门墙。  2. 强调透明  相对于传统绩效管理,OKR对透明和协同提出了更高的要求。实践中,多种原因导致了企业推行透明文化的不易,比如很多内部重要信息并不希望其他员工了解。在OKR中,团队和部门目标应对整个组织可见,每位员工都可以看到其他人正在做什么,使其清楚自己的工作如何与其他人保持一致,以便朝着共同的目标迈进,这也能让组织面对环境变化时快速做出反应,比竞争对手更迅速地应对突发事件。如约翰·杜尔所说,“企业必须把OKR当成血液里的一部分,把OKR当成企业文化而不是一套外来的工具或理念,不管是公司层面的OKR,还是个人层面的OKR,它都必须是对全员可见的。”3. 目标一致,行为统一  OKR强调目标与行动的契合,企业应具有敏捷和弹性的特质,并能快速反应,将企业的使命、目标与员工的关键任务统一起来。OKR中的目标并不等同于指标,指标是对目标的衡量,具有变动性,而目标更稳定和高远。相对于更接近战术层面的指标而言,目标更接近战略层面,战术虽灵活但仍要服从战略的部署。组织目标必须能转化为可行动的、可评估的关键行动任务,而行动任务必须围绕目标来达成。领导者的责任一个是确保决策目标正确,另一个就是确保大家都在围绕这个目标采取行动。领导者必须下达几个能使企业突飞猛进的任务,而下级的责任是全力以赴、发挥自己最大的潜力和才能以实现目标。■作者单位 中教未来国际教育集团

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